行业|企业怎么转型战略 行业顶尖企业的3种做法

原文标题：企业怎么转型战略 以下是化妆品与日化行业顶尖企业的3种做法：

2014年底，著名战略策划专家王志纲在成都第九期《智纲?战略营》培训班上，提出未来的三十年，我们习以为常的发展方式会发生根本性的变化，社会将带来三个层面的重建，即重建规则、重建道德、重建生态。

反思中国化妆品企业的发展形态，感觉与这三个重建（这里只能说塑建）相当吻合，特别是对于“老大”企业的转型，很有借鉴价值。

文/微商网（www.wyzws.com）

何谓“老大”企业，就是资格老，规模大的企业。这一批企业，起家早，体量大，并且曾经（包括现在）以多个品类在市场上叱咤风云。它们的特点，多是通过大广告、大流通的形式，一招鲜，吃遍天，迅速拿下市场占有率。

而随着渠道变革，市场及消费理念已发生巨大变化，再加上某些企业经营重心的偏移，很多“老大”型企业已经风光不再，至少，在他们的主品类上，曾经的显赫地位已严重受到了挑战。

近两年，一批“老大”型企业，也正努力开创自己的第二个春天，特别是洗护企业，开始出面膜、高端洗护、药妆……但多是无果而终。究其原因，在于企业摆脱不了过往的模式、机制和架子，用流通的思维做终端；又或者，思维还没完全跳出圈子，跨界跨得不够坚决。

时代不一样了，玩法也得变。

我们习以为常的发展方式正在发生根本性的变化，从前是“大破”，接下来是“大立”。如果企业还满足于以往的玩法，明天可能就会被淘汰。而一些早期成功转型的“老大”企业，实际上就是遵从了王志纲提出的三个重建。

一、塑建秩序（代表：艾丽碧丝）

艾丽碧丝成立于1985年，至今已有30年历史，绝对是护肤品领域的“老大”企业，不但早期在市场上叱咤风云，更是培养了一大批专业人才。当前很多优秀品牌商或者渠道商，都和艾丽碧丝有些“姻缘”关系，比如云南雅彦的赵波。

在过去的三十年间，化妆品市场充满机会，只讲目的不论手段，发展就是硬道理，在这种风气影响之下，很多品牌都是不明不白就迅猛崛起。

而随着渠道变革带来的精细化营销，加上层出不穷的品牌带来的竞争格局，一些“老大”型企业还陶醉在过往的好梦中，不知道外面已经厮杀成一片红海。过往的一些规则开始行不通，“大破”的时代已经过去，“大立”的时代正在到来。

2006年，艾丽碧丝顺应时势，重磅推出“烙色”彩妆，开始了市场秩序重建。经过20年的运作，艾丽碧丝要破掉固有的传统和模式，还是需要一定时间和勇气的，而当时，彩妆刚刚兴起，市场秩序比较容易操控。

这个策略，让艾丽碧丝成为较早转变的“老大”型企业。经过9年的市场检验，强大的营销支持，持续不断的宣传配备，加上基于专业市场调研的消费者洞察，使烙色彩妆在市场风生水起，已逐渐接替了艾丽碧丝的影响力。

从定位“酒吧派对”，到起用男明星代言，到“全国首创第一款滚轴粉底”的诞生，到业内第一款真人版化妆软件，再到多年来在终端“创意立体陈列”上的坚持，“个性”和“娱乐”的独特“色”文化，让烙色彩妆从众多彩妆品牌中脱颖而出，也让艾丽碧丝重建了市场秩序，转型成功。

二、塑建文化（代表：丹姿）

作为本土商超TOP3品牌，丹姿走了一条不同寻常的路，这期间，与丹姿的转型有关。丹姿集团成立于1998年，刚开始定位于小终端渠道，与本土伊亿莉、有情、舒雪、诗朗等品牌差不多，产品线长，中低价位，以洗护为主品类，走县级小商超，也是包场首选品牌。

当年的丹姿，就是一个定位中低档、大众化的普通本土化妆品品牌，其氨基酸系列平均售价在20元以内，品牌形象比较低端。

2008年初，丹姿研发出具有行业领先性的补水系列产品，平均售价翻了两番。藉此机会，丹姿希望将这一新产品打造为明星产品，并以此提升整体品牌形象。在这种情况下，丹姿水密码横空出世，将消费目标人群由大众平民向时尚白领升级，将终端领域从小终端到大卖场转变。

产品的转变，是丹姿企业成功转型的一个导因，笔者认为，丹姿的成功转型，更多在于企业领导人在意识思维上的境界，在浮躁的商业环境中，不随大流，不忘初心，特别是对于企业文化及传统道德的塑建，成就了今日的丹姿集团。

这些年，丹姿集团董事长张楚标的心越来越平静，宠辱不惊，波澜不兴。其对中国传统文化的理解和传承，已有一定境界，他把道德、操守、文化、诚信，更为系统化地贯通到企业的日常管理中，为浮躁的化妆品行业树立了很好的典范标杆。

“一件事能不能做成，看这件事的利他程度。”在一次交流中，张楚标的这句话，深深烙在笔者心中，甚为认同。守正，利他，平稳推进，塑建传统文化及道德，扎实做事，堂正做人，戒骄戒躁，这是一名企业家在浮躁的日化大环境中更为宝贵之心。

三、塑建生态（代表：立白）

立白是本土实至名归的巨无霸，洗衣粉、洗洁精长期占据品类前茅，百亿市场规模，在外资压境时，为本土日化争得了一口气。作为真正“老大”型企业，立白长久不衰，一方面在于企业本身积累的雄厚实力，另一方面也是这些年不断重建生态的回报。

在发展历程中，立白的扩张关键词是：收购。收购过蓝天六必治牙膏，拿下了奥妮洗发水，最漂亮的是2006年收购了上海高姿化妆品公司。

任何一个品牌的发展，都逃不过三个阶段：第一是原始生态；第二是破坏生态；第三阶段是重建生态。

高姿至今已有28年历史，在中国历经浮沉，几经易主。辉煌时期，商场的一线位置都有高姿的身影。但是，被立白收购之后，刚开始，高姿的经销商也经历过高期望值与收获不对称的阶段，熬过了两年企业文化冲突与经营理念磨合阶段，直到2008年陈丹霞接手高姿之后，开始进行生态重建。

陈丹霞把立白集团富有特色的营销培训系统、人才培训系统和经销商培训系统引入高姿并进行了针对性的改良和调整，她知道这是立白在短短十几年间实现百亿神话的“利器”，必定有其可取之处。与此同时，对企业标准化管理深有研究的陈丹霞，花费数月时间，系统地完成了高姿的企业管理流程再造工作，使其内外部运作变得灵活而有效率。

如今，高姿还不是最强的品牌，但一定是业界操作最为规范的企业之一。

而立白收购扩张战略，也正在发生连锁效应。陈丹霞收购的澳州品牌格兰玛弗兰，也在中国市场渐见成效，为立白全品类帝国版图的转型，打下了坚守的基础，树立了成功的榜样。

船小好掉头，船大了，很多事情都不好办，这是多数“老大”型企业碰到的“老大难”问题。中国市场正在发生变化，中国品牌也正在发生变化，与时俱进，顺势而为，结合新时代的特征和玩法，部分没落贵族的“老大”们，或能迎来第二个春天。

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