武钢裁员5万启示录：“指数型组织”正在吞并商业世界

文丨杨大侠

给我一个支点，我就能撬起整个地球。

——阿基米德

前段时间，一篇名为《武钢减员5万背后：一个普通家庭的命运沉浮》的文章在各大媒体传得沸沸扬扬。其撰稿方“光谷客”更是凭借此文涨粉数十万，成为继“咪蒙”之后的另一个自媒体传奇。

武钢成立于1955年，是新中国成立后建立的第一个特大型钢铁联合企业。60年的发展历程中，武钢陆续夺得“世界钢铁排名第四”、“财富世界500强”、“中国品牌500强”等殊荣。然而今年，这座财富大城沦陷了。总经理落马， 5万人失了饭碗，一纸繁华，终成印记。

很大部分原因，是武钢产能过剩，无力维持数万工人的温饱问题。武钢的状况，是诸多央企、国企和大型民企同时存在的问题：盘子大了，体制多了，管理难了，创新精神僵化了。

而曝光此次大裁员的自媒体“光谷客”，则与之形成鲜明对比。从“光谷客”的发文数据可以得知，这是一个去年下半年才成立的小型自媒体组织，且成员很可能不到十人。在曝光武钢之前，“光谷客”增粉缓慢;而武钢事件的爆发，则让它“赢得青楼厚盛名”，成为媒体焦点。

在数学领域中，有两个概念：线性增长与指数增长。线性是成倍数增长，指数则是病毒式的爆发增长。

对比武钢和“光谷客”，可以轻易判断出：武钢属于线性增长，就像金庸小说里的练武之人，它经年累月在自己的方寸之地稳扎稳打;“光谷客”则是指数增长，如同古龙小说里的遁世高手，它不动则籍籍无名，一动则名震天下。这表明——

以“光谷客”为代表的指数型组织，正悄无声息地解构着传统线性的“武钢们”。

或许有人对此嗤之以鼻：偶然现象，运气而已。无妨，我们再看一个：诺基亚与YouTube。

诺基亚的出现比武钢更早，成立于1865年，真正开始做电话则始于1982年。经过20多年打拼，诺基亚终成手机之王，其广告词“你每眨一眼，世界上就卖掉3部诺基亚手机”，足以将摩托罗拉、三星等碾成渣。

然而，就是这么一个强大的手机帝国，在智能机问世之后，它开始步履维艰，最终跟不上同行的脚步，遗落在人们的视野与记忆中。

作为全球最大的视频网站，YouTube成立于2005年2月。18个月后，这个网站被谷歌以14亿美元的高价收购，堪称当时的奇迹。

为什么20多年的手机霸主一夜成为阶下囚?为什么不到两年的小网站反为座上宾?更讽刺的是，当诺基亚解体以后，外界的人都为之可惜，而诺基亚本国的芬兰员工却拍手叫好，好像指望这天很久了。

这不奇怪。智能手机出现后，诺基亚仍然走老路子，以为凭着一股子劲儿，就能抗衡手机发展风向标。诺基亚并没错，只是它求稳求质的线性模式，已不能跟新的时代画上对等。

很多有想法的诺基亚内部员工明白大势难返，但在诺基亚工作，他们没权利和能力去搞其它技术活。诺基亚解体后，这帮人迅速各自成立了十多个小公司。他们想做第二个、第三个YouTube，在短短数年里，创造出比诺基亚更伟大的公司。

到现在，这样的公司比比皆是：只有13名员工的Instagram，创业3年就卖出10亿美元的高价;收购Instagram的Facebook，在11年时间里，其市值达到3080亿美元;发展7年的Uber，如今估值高达650亿美元;与之对应的滴滴出行，其估值也超过了200亿美元……

而回过头，谁还记得底特律的城市标签通用汽车?谁还叩问美国强生“全美最令人羡慕的十大企业”的响亮名头?马聚源、八大祥、四大恒，这些曾经的百年老店，又有多少还飘摇在楼台烟雨中?

当时代帷幕落下，又是一出“你方唱罢我登场”的轮回演绎，这不怪你，却也不是其他任何人的错。

经济要推动发展，旧的企业及其老化模式需要被颠覆，而颠覆传统线性运作企业的，正是以Instagram、YouTube、滴滴出行等指数型组织。

指数型组织(Exponential Organizations，简称ExO)，是由奇点大学创始执行理事萨利姆·伊斯梅尔提出，是指投入少量资金和资源，技术却呈指数增长，时间、发展速度、价值点以10倍到100倍扩张的“独角兽”和成功转型的传统公司。

指数型组织要满足几个条件：

大创意。

中国的中小型企业组织，特别在去年，有点微创新就大谈颠覆，四处引流融资，这是很不可取也很可笑的。所谓颠覆，是如同YouTube开创了视频新玩法与新体验，如同Instagram开创了抓拍的分享乐趣，如同滴滴改造了整个出行产业。给自己无限空间，大到能放下任何新锐思想，在才够叫做大创意。

大市场。

这一点很容易理解：未被或鲜有人开拓过的蓝海市场。它需要组织或企业对时代走向有清晰的理解和准确的判断：个人电脑出现后，英特尔专注于芯片技术;智能化出现后，英特尔又焕发了人工智能的活力。因此，所谓大市场，是站在当前的位置，做未来的市场布局，这是最好的垄断手法，也是回报最高的价值投资。

大智慧。

所有大型企业，相信都是一个智慧库。但很多企业盘子够大之后，领导思想成为核心思想，而数以千百员工的想法，则被轻视搁浅。当然，也有将领导思想与员工思想放在同一起跑线上的组织，比如宝洁开放式创新平台的联发效应。人有贵贱之分，思想则无高下之别，能够接受任何员工意见的组织，才是一个有大智慧的组织。

我们回过头看之前的几个案例：YouTube继短视频之后，进军4K、360度视频、儿童细分市场;Instagram以一个APP产品，开创了人类社交新模式，并诱发了美拍、秒拍、美颜等一系列的蝴蝶效应;Facebook更是一个“多指数型组织”，自身价值呈指数增加的同时，也成就了无数无名小卒一跃成为“网红”的指数迁升;Uber和滴滴，则更不必说，它们已让传统出租车行业温饱难以自理。

很多人觉得“光谷客”的粉丝暴涨是个运气问题，但他们可曾知道，从去年下半年起，“光谷客”就预测武钢将会大裁员，继而以“在目前看未来”的角度，跟踪了大半年，采访、撰写、改稿三个月，才有了这篇吸金无数的爆款文章。

所谓偶然与运气，从来都是给有思想、有格局、有准备、有野心的个人与组织。

指数型组织从硅谷呈病毒式爆发扩散后，“生存”，在这个时代，被重新定义：它不再是眼前的盈利，而是一种革新的技术，一种以现在统驭未来市场的手段，一种敢于撬动地球的眼界，一种能够四两拨千斤的新型组织。

在这个划时代的命题前面，企业、特别是中国企业该如何做，才有望实现价值的指数升迁，从而生存下去?分析YouTube、Istagram、Facebook等，我们可以得出以下几点：

大视野。

思想不要局限于传统或互联网、地方或大中国、过去和现在，而是要放大到整个世界，布局未来，做一个影响全球的公司。

大格局。

无论组织是几个人、几十人，都不要把目标定位成小公司，而将自己想成一家指数宏大、能在18到36个月以内达到估值10亿甚至100亿的伟大公司。

小资源。

亚当·斯密在《国富论》中重新定义了生产力三要素：劳动力、资金、资源。第一次工业革命颠覆了传统劳动力，第二次工业革命带动了全球资金，始于上世纪中叶的第三次科技革命，则将目标划在了资源抢占。以最少的资源，创造最大的回报，这样的组织，绝对能够抗衡任何市场竞争与商业萧条。

新技术。

技术是影响指数的决定性变量，要实现指数的宏大，就一定要保证技术的正负无穷大。

大融合。

无论是Facebook的社交，还是Uber的闲置车利用，都指向同一热点：共享。连接一切能连接的互联网、传统资源与渠道，跨界共赢，已成为商业市场发展的最大趋势。

约翰·科特在《变革加速器》中指出：人类正在跨越一个边界线，进入一个从未遇到过的指数型增长未知的世界。

而你，已经做好跨越边界、吞并商业世界的准备了吗?

参考：萨利姆·伊斯梅尔《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》

斯蒂芬·赫克《资源革命：如何抓住一百年来最大的商机》

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