娃哈哈转型困局：行业巨头神话能否再续？

文丨李文萍

娃哈哈正经历一场转型阵痛。

曾经，联销模式让娃哈哈一鸣惊人，并稳扎稳打赢得三四线市场，创造了饮业帝国;如今，同样的模式却掣肘它的发展，让其尾大不掉。每况愈下的销售业绩，紧敲着娃哈哈转型到绝对有利的高消费市场。

在2015年经销商年会上，年迈70的宗庆后放出话来：2016年娃哈哈将强化对核心城市市场的开发和渗透力度，向城市进军，编织一个“青春加速，王者归来”的不老神话。

廉颇老矣，尚能饭否?

首富万岁

宗庆后因娃哈哈儿童营养液缔造亿级销售神话，一战成名，又因一场“民族保卫战”赢得全国喝彩。

90年代，可乐风靡全球，其中百事可乐和可口可乐产量约占80%。碳酸饮料市场大半壁江山被外企霸占，并且在中国软饮料市场上曾经上演过“水淹七军”的悲剧，四川的天府可乐、上海的正广和等纷纷归附到可口可乐和百事可乐旗下。

此时，宗庆后推出非常可乐，打出“中国人自己的可乐”的品牌宣言，避开两乐的中心城市，将战场转移到城镇市场，四年时间，居然抢占全国碳酸饮料市场12%的份额，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。

为了深入广袤的城镇市场，宗庆后开辟一种独特的经销商模式——“联销体”模式，所谓营销联合体是指制造商和销售商实现风险共担、利益共享。

娃哈哈经销商层级多，并实行经销商逐级利润策略，明确销售渠道的价差体系，并且娃哈哈要求经销商提前预支付保障金，公司会按照其要求发货;完成货定指标，年终偿还保障金并支付高于银行存款利率的利息，完不成的经销商扣除保障金，用以支付违约损失。

如此，保证金制度是变相的预付款，基本上没有了应收货款的压力，资金充足，据说现在娃哈哈公司的客户保证金余额就高达几十近百亿元，如此大的金额可以让娃哈哈做很多资本上的便利事;二是有效的将经销商和工厂捆绑在一起，充分调动经销商的积极性，使其全心全意销售娃哈哈的产品，据说娃哈哈每推出一个新品，能在3天时间铺满全国所有的渠道终端，速度之快可见一斑。

娃哈哈巧借“联销销售”的动力，结成一张紧密的销售网络，以低成本拉动市场，并且联销营模切入了两乐的市场空白。

娃哈哈的夹缝之战赢得漂亮，而联销也自然而然被捧上了天，还被美国哈佛商学院唯一引用中国渠道创新案例。

为了降低风险，经销商通常会采购热销品，但消费者喜新厌旧，各个企业不得不得推陈出新、升级换代，娃哈哈采取“跟随创新”策略，不断扩大产品线，推出乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等等，成为名副其实的“饮料帝国”。

“娃哈哈万岁!宗老板万岁!”在2012年的经销商年会上，来自全国的经销商一起三呼万岁，场面煞是壮观。

这年宗庆后梅开二度，再次问鼎中国内地富豪榜首富宝座。宗庆后豪情万丈，定下了2014年销售额的千亿目标!

首富神伤

然而，2014年是近几年业绩最差的一年，整体销售额下降7%，对于娃哈哈而言，7%就意味着56亿的损失，而2015年更是被威权人士预计下滑10%。而且早在2012年，娃哈哈已有过业绩下滑的先例。

经济大环境不景气，市场竞争加剧、企业创新不足，缺少大单品出现等众多原因造成了食品饮料巨头整体业绩下滑。但更令人遗憾，曾经让宗庆后引以为傲的“联销”经销模式严重掣肘娃哈哈的发展。

随着消费升级以及年轻人成为饮料消费的主力，饮料的渠道从传统渠道(批发商、餐饮渠道、夜场以及娱乐场所)到现代渠道(沃尔玛、家乐福、麦德龙、佰宜万购等KA大卖场、连锁小超市、便利店等)转变。

而联销体的基因只适合三四线城市，在一二线城市的大卖场、连锁超市根本无立足之地。昂贵的进驻费用让经销商望洋兴叹，他们更愿意以层层盘剥的来获取利润空间。

为了从众多的竞争中抢占市场份额，通常饮料商家做活动，比如可口可乐、康师傅等经常会出现折扣或者赞助活动等。但由于经销商群体利润分层，导致每个阶层都对价格敏感，因此不会花巨大成本宣传或者降价。因此，在终端市场毫无竞争优势。

当企业发展到成熟阶段，都会建立自营渠道。压缩中间渠道，将价格主动权掌握在自己手中，并深入消费者了解需求。

可口可乐就是最典型的案例。90年代初可口可乐开发中间商渠道，利用他们的渠道覆盖零售终端和消费者，但在90年代中后期，市场化程度得到极大发展，开始重视对零售终端客户的直接服务，并建立专业的服务团队。当娃哈哈在全国分布只有2000名售货员时，可口可乐在全国的销售人员达7万多。

现代渠道执行需要厂家直接供货、或者向厂家要政策“薄利多销”，对于层级分明的传统经销商渠道来说，价格和经销范围都是一个不小的冲击。为了抢占市场，企业需自建渠道，但是付出的人力、财力、物力成本无疑是巨大的。巨人娃哈哈不敢贸然行动，一招错满盘输。

并且娃哈哈多年来一直奉行产品追随策略，没有创新，产品线长，但销售大单品乏善可陈，严重浇灭经销团队的积极性。一旦产品不受市场欢迎，还在酝酿期时，就已经被经销商无情的抛弃。

当主业增长困难，娃哈哈转向多元化经营，却屡屡受挫，实体项目娃欧商场17亿血本无归，进军婴儿奶粉、白酒市场，销售乏力，形成腹背受敌之势。

当三四线城市被小品牌占据，竞争激烈;而随着消费升级和主流消费人群的转变，娃哈哈不得不转型。“农村包围城市”曾是共产党探索出来的革命方式，而今用在娃哈哈的转型上，不知道能否再次发挥作用?

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