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人到中年去互联网创业——36氪采访纷享科技CEO罗旭

[摘要]在 创业 的梯队中,有那么一群人,他们在 40 多岁选择重新开始去 创业 。他们有的已经在 互联网 的大公司沉浸多年,有的甚至在之前就没有任何 互联网 产品的经验。这篇关于纷享科技 CEO 罗旭的采访,除了想激励大家创业永远不晚外,还想从侧面看看中年创业者...

创业的梯队中,有那么一群人,他们在 40 多岁选择重新开始去创业。他们有的已经在互联网的大公司沉浸多年,有的甚至在之前就没有任何互联网产品的经验。这篇关于纷享科技 CEO 罗旭的采访,除了想激励大家“创业永远不晚”外,还想从侧面看看中年创业者在创业路上的思考。在他们身上,会不会有什么是我们年轻创业者还没意识到却需要做到的?

从传统媒体到互联网企业服务,当初是怎么懂行的?

翻翻罗旭之前的经历,你会发现过去的他和互联网没有一点关系。因为理想主义,罗旭在最初放弃了国企铁饭碗跑去面试南都的财务统计员,并在之后参与创办新京报。在决心做互联网创业的时候,他已经是新京报常务副总裁,长久的两份工作都是传统媒体。

罗旭私底下跟我聊过一些,善于学习和总结是他自己很得意的特质(这曾让他成为最受欢迎的数学补习老师)。而这个特点也用在了创业的准备上。在看到企业市场存在痛点的时候,他对互联网企业服务、怎么做产品其实还是一张白纸,而真正懂行就是从问开始的。

因为工作的关系,罗旭有机会接触不少原来就在做企业市场、互联网产品的内行和企业 CEO。罗旭说,第一次别人因为你想做这样的产品质疑你、问你问题的时候,你可能什么都回答不了。与此同时,对方会给你很多对行业的论断和观点。而第二次找别人聊的时候,可以用第一次别人说的观点去问对方,并得出这个人所认为的答案。他把这样的事情做了几百次,最后发现别人懂的已经不比自己多了。

学习很重要。在他看来,做传统媒体企业和互联网创业有些本质的区别。传统媒体是先产品后市场,调整的是与客户之间的单向交互。而他后来做的互联网则是先客户后产品,一切围绕客户和客户的价值去调整生产与销售资源。他们甚至要花费一半的时间站在用户角度去进化产品。这个时候学习的重要性就出来了。

中年创业者要注意什么?

中年的时候创业,意味着有更多的资源,这是很多年轻创业者比较羡慕的。在和中年创业者的沟通中,我会感觉到这些人更懂得去掌握资源,懂得和政府打好关系。但在这样的优势之下,罗旭体会到中年创业者需要注意两点,一是保持年轻人的心态——人到中年容易固步自封,所以创业千万不要自我设限(逃离舒适区),去相信一切皆有可能。二是中年人创业往往掌握了一定资源,或是有历史优势。但中年创业者也容易将资源和优势当包袱,优势有时没帮上忙,反倒成了劣势。

年轻创业者没有家庭,创业可以是生活本身。而大多中年创业者还要学会兼顾自己的家庭。罗旭说,从兼顾家庭的角度讲,创业确实是一件非常艰苦的事情,所以一定要把时间规划好。

我觉得时间是很神奇的,只要你规划好,时间就会很充裕,就像我为了创业,把家搬到了公司附近,只有三分钟路程,就保证了我每天可以休息得更好,更重要的是我每天有更多的时间和家人在一起。

而创业会经常出差,和孩子在一起少,每次出差回来都记得给孩子一点惊喜,给家人一点惊喜,让他们有种期待。而且能在他们最需要你的时候出现,这点非常重要。一个创业者的家庭,只要你把时间安排好,只要你心里有心,家人还是能够理解和支持的。

CEO应该做什么?

在做媒体的十多年中,罗旭已经分管过行政,人事,财务,广告与发行等部门,经历过南都和新京报创业期、快速扩张期和成熟期后的集团化运作。在他看来,管理互联网创业公司和传统企业有不少相似的地方,如管理者的核心工作无非是树立公司明确的战略,塑造这个企业能做长久的 DNA、文化,以及重视用户与产品。

他在公司里面有几个角色,如产品架构师。罗旭很赞成观点——“以用户为核心的公司 CEO 必须是公司的产品经理、架构师。” 让别人去研究透了再分析给 CEO 做决定,不是合格的互联网创业者,而且公司也会很危险。此外,他还认为 CEO 要做公司文化的鼓风机,需要有意识地通过自己的言传身教,在创业最艰难的五年内把公司的文化定格下来。

而创业公司在前期招人难是个很大的问题,罗旭的核心工作中有很大一部分时间是去找人,这可能是一些创业者没有兼顾到的。他曾经为了招到一个人花了半年时间去不断地跟踪他,和他取得共识。在他看来,认同团队,被他们感动的人,会降低对薪酬和岗位的敏感度。

对罗旭来说,CEO 最核心的就是把关公司的战略。说到这,不得不说创业公司的 Pivot。 纷享一开始最想做的就是做中国企业社会化协作平台。但在去年年底有了大量基础用户后,他们开始困惑——用户对产品是认可的,但市场没有想象得快,而且他们花钱买产品的意愿并不强烈。这让罗旭感觉到中国企业最关心的核心需求,不是效率的提高和管理的提升,企业社会化协作是锦上添花,而不是雪中送炭的事。

在转型上,内部又担心做销售服务会不会把蛋糕做小,因为销售是个小市场,是企业中的一部分,而协同是一个全局,任何企业都需要。在协同市场做得不错,团队内部有争论的情况下(可能大部分人都不认同转型),Pivot 这件事前前后后讨论犹豫了 3 个月。“一个企业往左走可能不会错,往右走可能也不会错,关键是要果断决定你究竟是往左走还是往右走,不能徘徊。”最后罗旭做了个决定:在产品还没调整到位的情况下做了更名的发布会,就这样 pivot 了。回顾这件事,罗旭很感恩团队在宣布转型后就真的放下了争论,全力做新产品的改造。现在纷享的用户数又比年中多了一万多,有 2.6 万的企业用户了。

行业观:企业服务的现在和未来

在罗旭眼中,国内企业服务的状态还处在非常初级的状态。不少企业产品把传统的软件功能迁移到云端,就号称是云服务了,没有在产品体验上有突破,还有一些则是看到了国外趋势去做简单抄袭。

从企业服务的推广来看,靠顾问和销售先行推动产品的传统模式是没有前途的,销售成本和效率都不足以支撑 FREEMIUM 模式。但在现阶段到未来完全 FREEMIUM 模式成熟之前,应该还有一阵子的过度时期。

罗旭认为,互联网的开放特点最终可能会导致多家企业产品高度趋同,而产品高度统一化的结果是这个行业或这个细分市场只有一个王者。这只黑马可能会占领市场超过 40% 甚至达到 60% 的市场份额。在他看来企业 SaaS 市场可能在三年以后就会出现很清晰的分水岭。而且优秀的产品可能占据大份额,市场只有第一名和第二名,没有第三名(就像千团大战后的今天)。


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