如何降低创业失败的机率？

这是一个鼓励创业的时代。但创业是九死一生的事，不是仅仅追随你的内心和激情就一定能实现自己目标的。可在现在浮躁和创业成本变低的环境下，很多人有了一个自认为很酷的想法就开始做了，几乎不提前做好功课。著名VC Mark Suster的这篇文章未必能保证你创业成功，但是你照做了至少能降低你因为错误的原因而失败的机率。

创业是九死一生的事情，无论是技术行业还是别的行业都是如此。在我们这个行业，我们要为那些创业的努力尝试鼓掌，因为我们知道今天的失败能为明天的成功带来经验：我们还知道，哪怕我们当中大都经历过初创企业的成败，但看东西也总有走眼的时候：“这个永远都不会有用的（就像很多说过Uber一样）”，“这个东西不赚钱的（就像很多人说过Whatsapp或Dropbox那样）”，但总有人会做出我们认为永远都不可能的事情。

尝试不靠谱的新东西，或者甚至用（极具品质和创新性的）新办法尝试别人做过的事情正是技术初创企业的动力。

但是我还是止不住在想有很多可预见的失败都是因为缺乏基本的规划。要想做出成功的公司，你最终还是要有“收入”这个东西：这个东西别人不会交给你，你得自己挣。然后还要有“毛利”，这个东西代表的是你收入的品质。替航空公司卖一张500美元的机票然后拿到5美元提成（1%毛利率）跟卖掉自己的一款500美元的软件（毛利大于90%）是不一样的。

这些都是初创企业经济学最基本的东西—在若干领域实现正的毛利率是取得成功很低的门槛，扣减营销成本后应该还有钱赚，这些东西我不希望再强调了。

但是今天我想讲的是如何降低创业失败的几率。当然，听了你可能还会失败，但至少因为错误的原因而失败的机率会低一些。这些建议大都可以归结为在开公司前或者融资前应该先进行基本规划。从很多方面来说，由于现在开公司的成本已经如此之低，并且融资也相对容易，以至于我们这个行业懒得进行基本规划了。

VC开出支票前反复琢磨的问题也应该是你自己要好好考虑的。

1、市场规模

定位小规模市场也没问题，你也许还可以做出一个对你个人来说特别有价值的利基业务。但VC大不大可能资助这类业务。所以如果你追逐的是一个利基市场想融一笔小钱的话，要注意把你的成本压得很低，尽快实现现金流为正。经营亏损很大或者试图通过回收期很长的付费营销活动快速打开市场就是你的死亡之吻。而后者恰恰需要风险资本。

如果你的目标是建设一家可扩张的初创企业，你要关注大笔开支花在了什么地方，或者将要花在什么地方。这一点我喜欢用MakeSpace来举例。MakeSpace提供的是个人实物的仓储。就是说帮把你把暂时不用的东西存放起来，等你要用时再送到府上。他们会把你的东西拍成照片，然后用一个app展示给你看。好吧我们先从最基本的开始。美国市场超过250亿美元，欧洲也有同样的规模。亚洲小一点但是随着大都市环境下的财富增长发展迅速。

所以当Sam Rosen告诉我要用一个价格更低廉且服务更好的产品颠覆个人仓储时，我被吸引住了。

你有100万种办法来调研你的市场规模，同时你大概还得基本测算一下这个市场有多少是你可以获取的。我们这个行业把这成为TAM（总目标市场），计算TAM的方法你Google一下就能找到。

我直接说好了。如果你连自己的市场会是什么样都没有考虑的话，那你不仅是懒而且根本好没有准备好创业。如果你打算做一个旅游策划网站，你的基础调研应该包括：

回答上述问题以及进行其他一些基础规划可以告诉你庞大的旅游市场价值在哪里，谁正在服务这个市场，你也会发现自己进入这个市场有没有可能创造一个大的商机。许多初创企业却不做这些功课，相反，他们只是推出了朋友同事一开始都很喜欢的“很酷”的产品，但是收入或者利润并不高，当然也没有办法支撑相应的成本结构。

要么你就得找到办法在市场服务欠佳的领域赚到不成比例的钱（就像Airbnb一样），然后建设出一家庞大的公司。但是不进行基础调研是行不通的。同样地，在还没有理解其SEO优势以及击败对手所需的开销的前提下就想打败TripAdvisor是非常幼稚的。

2、市场结构

市场规模是重要的，但同时市场结构也一样重要。你要进入的市场（比如说音乐）是由控制了分销渠道的寡头把持的吗？还是说这个市场是“碎片化”的、没有一个人能控制得了的？这两个市场你都可以进入，但你的策略必须很不一样，我可以告诉你的是，碎片化市场更容易颠覆一些。

个个都说Salesforce.com控制了CRM市场，我告诉你，他们的市场份额还不到20%。从某种程度上来说，CRM实际上是相当碎片化的市场，但要想进入这个市场你得想出在价值链上什么地方还没有被Salesforce或者微软Dynamics统治的。

如果你看一下前面旅游业的结构—当然我们都知道酒店业是碎片化的，航空业是整合的。那如果你要为这两者中的一个开发前端的预订架构的话，可能替酒店业做要比替航空业做更赚钱。在航空业如果有两三家重要的公司不带你玩的话你就很难做出有价值的用户体验（注：比如说去哪儿在去年最后一天遭多家航空公司封杀就是例子）。要想成功你还得想办法把Kayak之类有品牌影响和技术资产的对手拉下马。但是Airbnb不是这种玩法，它的成功在于为疲于付太多钱给酒店的旅游者释放了一个全新的存货市场，同时为想要赚点外快以实现收支相抵的一批人提供了机会。

如果你看看前面提到过的仓储市场，你会发现最大的玩家Public Storage尽管销售收入大概有24亿美元，但是掌握的市场份额还不到10%。实际上前5名加起来也还不到25%。仓储被认为是“高度碎片化”的市场，这意味着新的进入者获得发展势头会更容易些，如果产品/服务/体验设计得当的话。

这一点正是MakeSpace在核心市场发展迅速的原因：纽约、芝加哥、华盛顿特区，在这些地方他们都可以上门收货，你根本就不用过去看，而且他们给出的价格还比既有者的更低，因为他们是集中放置的，所以基础设施成本更低。Sam甚至在决定开发1.0版的软件和我们在他推出产品后决定投钱之前就已经做过这些分析。

推向市场1年之后，MakeSpace一直在迅速增长，我们最大的问题是CAC（客户获取成本）而不是回收期（什么时候能把营销投入回收）和LTV（客户终身价值）。那些指标也是好的，但我们考虑的是产品扩张之后他们的表现会好比过去多少。我们首先选择了华盛顿特区作为第一个推广的新市场，结果ARPU（每客户月平均收入）增长了300%以上，然后我们调低了CAC（因为网站浏览量和客户转化率都上升了）并相应缩短了回收期。

嘣！伟大的企业就是这么做出来的。我们提前做了功课。我们首先在市场测试了产品的一个简化版，为的是在大量融资前验证产品/市场匹配情况，我们开发软件来处理司机路线、物流跟踪、仓库管理、照片处理等“普通事情”的复杂性，我们还扩大产品来测试扩张后我们的转化率会不会变得更好。

我们的软件还让我们可以提供：更好的拣货时间窗口、“上载员工”更好的利用率并且推出新的产品和服务（因为还在开发阶段这里不便透露）。

如果你开了公司正在开发产品然后进入孵化器或者准备天使/种子轮融资却没有考虑过市场规模和市场结构的问题的话，我只有一个问题要问：为什么？

3、既有者的优势和劣势

好了，现在你应该知道你的行业的市场规模和市场结构了。你应该了解价值链的每一部分价值被谁把持了。但是你也应该理解既有者的优势和劣势以及对方对你的成功会作何反应。

比方说，在一个你打算分销机票的行业里面，你需要思考他们什么地方会对你施加影响，什么地方影响不了你。你的公司刚开始的时候既有者的反应一般都是不予理会，因为你太小了太没有分量了。不过一旦看到你发展，他们就会提高对你的兴致，可能会分析你的商业模式和潜在影响。如果你开始大获成功的话他们一定会做出反应的。

作为投资者这就是我的真实想法。如果你不成功谁会理你呢？我们投你是当然是假定你会取得成功的。好了，假设你会成功那我要问你了：“你发展了以后既有者会打算怎么办？”

在航空业对方有能力不给你存货（票源），除非你是800磅的大猩猩，那样他们才负担不起你的流量流到竞争对手那里的损失。但现在是2016年，做这件事情要比2005年更难了。如果你想出了一个能在Facebook上面非常非常快地扩充一个视频产品的办法，他们可能会让这件事情发生，起码持续一阵子，因为这样他们可以研究一下这件事情对用户体验的正面和负面影响。但接下来他们就有可能进行“流量整形”来防止你做大了。没有一个普通会幼稚到让一个外来人在自己的生态体系内做大自己却收不到适当的好处的。（注：适当的好处可以Amazon税为参考）

完美的竞争对手是那些因为陷入创新者窘境而无法做出回应的对手。我们且回到MakeSpace来说明这一点。我们一旦推出既有者当然也会试着做一个类似的上门拣货的产品。按照他们的规模做这件事情是很难的，但并不是做不了。他们要解决物流、仓库跟踪、照片处理以及路线管理这些问题。这可能需要对方用2年的时间才能赶上，但相信我，他们有钱，可以搞定这些事情。但是他们招聘顶尖人才可能会遇到麻烦，因为给你选择的话，你是愿意去Public Storage替他们开发软件能力还是去颠覆者那里呢？

不过我们就假设他们能山寨我们好了。但是他们是没有办法对我们的核心差异化进行响应的。他们无法继续降低提供仓储的成本，因为已经被所谓的“本地仓储设施”这个庞大的资产给拖后腿了。实际上他们把这种本地化当作自己的一大差异化优势，因为离客户越来越近所以更加“便利”，但我从来都没有从任何仓储客户嘴里听到过类似的话。

我们的集中化是他们的阿喀琉斯之踵。如果在这个市场里，竞争对手的响应只能是投入金钱和资源到一个问题上，但是真正竞争起来却会自掘核心业务和资产坟墓的话……蹦！这个市场你选对了。

4、微观经济

聪明的投资者会考虑很多所谓的“单元经济”（unit economics，服务单个客户的经济学）方面的事情。我们需要对那位客户进行营销，让他们意识到我们产品或者服务的存在。这种营销可以通过PR或者SEO或者影响者传播或者其他形式的“无报酬”营销。但最终这些都是有成本的—只是隐性而已。公关需要占用你的团队的时间和精力，让他们做不了别的事情，所以这是有成本的。SEO不会凭空生效—这需要有内容策略，导入链接、相关性、关键字策略等。影响者帮你1、2次没问题，但最终天下没有免费的午餐。

你可能会做付费营销：SEM、社交媒体广告、横幅广告、邮件列表等。无论你怎么考虑获取用户及/或客户都不是免费的。那么你就得理解用户的经济效益。只是节省了更多的时间吗？还是效率？能更省钱吗？省多少？为什么？你要收多少钱？用户会付钱吗？有第三方愿意付费吗（广告主、数据公司）？如果是第三方广告：现在他们给出的CPM是多少，你需要的最低流量是多少，你是直销还是通过广告代理？你会提供优质广告还是冗余广告？

然后你还得理解这些人给类似产品和服务付费的情况。这些东西你编不出来的。如果你想做送外卖，你得知道是消费者付钱还是商家付钱，原因是什么。你需要理解他们有什么样的替代方案，这些又会对他们的开支造成什么样的影响。如果你希望让他们每个月都订购你的“盒装咖啡”—你的定价是比星巴克或者雀巢贵还是便宜？这样的购买是替代性的还是补充性的？

不管你在哪个市场竞争，有一个东西是大家都要抢的，那就是“钱包份额”，在大部分市场里，这个东西都是有限制的（除非你卖的是高端奢侈品）。

如果你的销售对象是母亲一族—她们在可比较产品上面的开支如何？如果她们买你的产品的话，她们买的又是什么呢？

你的客户最终会接受什么样的价格？这个要看“价格弹性”（可参见如何估值？及如何确定价格弹性），不懂得话google一下就清楚了。这么说吧，价格无弹性说明价格增长并不会对需求造成太大的影响（香烟、药物、酒精），如果是“弹性”的话意味着价格小涨就会导致需求大幅下挫，而价格大跌的话则会大幅提高需求量。

不用你的话客户会用什么？在经济学里面这个叫做“替代产品”。如果你要推出汽水产品，你的竞争对手可能是Badoit和San Pelligrino，但替代品可能是Propel或者冰绿茶这类的冷水。大多数产品都有替代品，这一点你得知道。

我们投的一家公司Ring推出了一款新的“安全门铃”，这个做的就是新市场。但是这个市场是有对手的（像ADT这样的高端告警系统），也是有替代品的。比如用DropCam这样不那么复杂的产品也能做，DropCam是不错的摄像头，但是并没有内置任何的安全特性，在室外工作不够好也不够安全。所以Ring发展很快，但假设自己没有替代品是不对的。

当然，对于我们大多数人来说，最难啃的竞争对手实际上是客户的惯性。

竞争

如果你希望成功，你需要研究竞争对手。你不大可能进入到一个还没有其他人在的市场（注：当然你要有这样的追求，这就是Peter Thiel所谓的要做从0到1）。你要老老实实回答自己一个问题：跟市场现有的竞争对手相比，你的产品或服务呢个比别人好多少？你要有打入市场的楔子，你更比别人便宜，比别人多提供功能，易用性更好，或者定位服务不周的人群（比如Walker & Co针对特别人群的剃须刀），或者哪怕产品水平一样但你把销售和营销做得比对手更好也行。但是不研究这个市场里面别人是怎么干是不行的。

如果你用别人的钱、把原来有工作的人挖过来做了18个月的产品开发之后你才想到要对市场竞争对手进行研究的话，我就想问问你为什么了。你的时间有限。做了一年半载才想到要找对手的劣势对我来说简直是疯了。但是很多被天使投资人宠坏的首次创业者就是这么干的。投资人有时候搏的是更多的选项，搏对一个就能把本赚回来了，所以他们不会问那么多苛刻的问题。但是你得问，因为你没有他们那么多的选项。

历史

最后，研究你的历史。如果你希望开公司跟烂番茄竞争的话，你得研究为什么他们会成功，另外20家想把烂番茄拉下马的公司身上又发生了什么。你以为还没有人试过做出更好的IMDB？我见过10次这样的尝试了。想干掉Evite？为什么你之前有那么多人都失败了？TripAdvisor？是，我们都知道它不完美。但这个竞争对手很凶残，之前已经有很多公司成为它的刀下鬼了。

每个市场都有这样的公司，不是说只有你想到。但他们的失败并不意味着你不会成功。但是如果你不问问“那儿出了什么问题”，“我们可以从中学到什么东西”的话，那你就相当于放弃了自己最大的优势：站在前人的肩膀上的能力。

结论

计划。思考。行动。测试。验证数据。坚定地验证占领有利位置。了解你规划好的差异化资源，一边学习一边调整。多吸取其他创始人失败的教训。但也要知道他们告诉你的答案角度既不是完美的，也会带有叙述上的偏见。正确的答案也许是：“我们应该招更多的人，更快地融更多的钱，要么迅速获得成功，要么早点知道错在什么地方，然后转向下一家公司。”不过答案也可能是：“我们选错了市场，我们不理解价值驱动因素是什么，我们没有做好足够的规划，我们做的只是自己认为很酷但得不到市场承认的东西。”

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