我们如何戒掉风投瘾并找到盈利模式

这实际上是18个月前，我在脑海中构思的一个标题。

我从来没有想到会真的写下这篇文章，不过我们在内部经常开这个玩笑，说它听起来实在像一个帖子的标题。

我们做Skift已经两年，之前我们募集到了大约200万美元的种子轮，它们来自知名的媒体科技类公司的早期投资平台。

舆论很快对我们有了回应，任何一家旅游从业机构，都对我们的横空出世感到惊讶。我们的团队成员都有着数十年媒介从业经验，热爱做旅游行业的尖锐报道和分析，并有独特观点或者视角。网站推出16个月后，我们已经成为最大的旅游产业新闻站点。

不过，在收入积累方面，我们仍处于早期阶段，2013年的收入大概只有8万美元，这是6个月的销售额。我们最初的计划是，第一年不考虑收入的问题，第二年再思考如何营收。我们一开始也确实是按照这个计划执行的，然而，单纯依靠融资来支持未来增长的计划，后来发现也行不通。

2014年初夏，我们离花光Skift的种子资金，只有三个月的时间。问题在于，种子轮之后，我们必须迅速融到下一轮，乃至再下一轮。

为了拿到三到五百万美元的A轮融资，以支撑我们半年的运营，我们与一波又一波希望投到潜在独角兽的投资人会面。然而，我们在过程中遇到了很大的公司结构性危机。对于那些和我们谈过的投资人而言，我们的融资额度不够高，这些投资人希望投入更多的钱。我们后面有一打兴奋的投资者排着队，还有一些小的投资人也在等待领投者出现，可是我们找不到这个领投方。

这时，我和我的联合创始人Jason Clampet偷偷列了一个关于Skift潜在买家的名单，我们希望借由这份包含了29家公司的表单实现软着陆。我们甚至把这份表单发给了我们的一位投资人，他希望能够吹吹风，然后看看这些买家对我们有多大的兴趣。这是我们的C计划，A计划是提高这一轮的融资额，B计划是削减预算和增加营收。

我们开始告诉投资方他们希望听到的话：我们不仅仅是一家垂直产业媒体，还在建设数据服务，这些数据将使我们成为一个更具投资价值的企业。

难道我们真的相信自己有能力实现这些数据价值么？在没有可观的投资和可用资源的情况下，我们根本无法做到。把媒体和数据结合起来，听起来是不错的，我们可以用媒体建设品牌，然后用数据服务获得收益。我甚至为这个更宏大的世界创造了一个术语——媒体数据机构（mediata）。

我是这样阐释这种媒体数据机构的——对于那些被投资者视为低频次、重人力和纯粹依靠广告过活并且规模容易到临界点的新兴媒体，这将意味着一次历史性的转变。

这里有一个词是“规模”，我把它变成了一个习语——为求规模而规模化。由于投资者的驱使，企业盲目疯狂扩充到一定规模后，最后等于是自己干掉了自己。拦截广告、依赖平台、追求点击率，任何一家现在陷入麻烦的媒体，都是“为求规模而规模化”的受害者。

回到我们的故事中。由于融资进程缓慢，我们的使命变得渐渐清晰。在与一家纽约投资机构的第三次会面上，我们将数据描述成我们未来工作的核心，我们将采用一些模型，然后把它推广运用到旅游业以外的其他垂直产业中，等于有了更大的想象空间。在之前的投融资会面中，投资者都建议我们这么做，所以我们就说我们会这样做。

事后我觉得非常沮丧，当时即便拿到了钱，我也会对自己撒谎说我们会做到甚至说能做到那些事而感到肮脏。

给我们最后一击的是一位知名的纽约个人投资人，他因“挖掘大公司、做大投资并大退出”而知名。他给了我们一份高额个人投资的TS（投资意向书），然后就消失了，我们再也找不到他。这是一个重要信号，我们意识到我们必须要停止这种自我毁灭的循环了。

任何时候，在创始人希望公司怎样和投资人希望公司怎样之间都会有一条沟，鸿沟总会存在，理想的状态是让它尽量变小，而当沟很大的时候问题就来了。很大程度上，这个沟是我们用过度承诺给自己挖下的。

不久后的5月（2014年），我们团队在冰岛停留了一周，那是第一次公司集体旅行。在我们最初筹划时，它被认为是我们完成新一轮融资的“庆祝”，但后来却演变成我们对失败的总结和对新开始的庆祝。

过去的六个月成为我职业生涯中最羞愧的一段时光，一个经验丰富的、闻名于风投人的企业家，竟然无法获得投资！

冰岛旅行对于我们团队中的每个人都是一次大喘气。贫瘠土地上的寒风吹淡了一些我们头脑中的迷雾——去他的融资，从现在开始，我们就像一个白手起家的公司那样去奋斗。我甚至也为它起了个名字——自助公司（Bootstrap+ company），指的是那些得到了一笔丰厚的种子轮资金打造产品，但是接下来并不融资，而是聚焦于实现营收，并成为一家靠自己营收而过活的企业。

在接下来的旅行中，我们在我们住的Reykjavik青年旅社的大堂，进行了一整天的讨论，我们提出了自己的观点并且研讨如何填补收入。这次旅行用一种我们之前在筹划时无法想象的方式，将整个团队聚合在了一起。

一直以来的战略摇摆和飘忽不定的憧憬情绪，被旅行画上句号，于我而言，这意味着朝自我的回归。我少年时期曾在印度长大，一则印度杂志的广告给我留下了深刻印象，让我在之后全世界的游历过程中都记忆犹新，在我需要时它会浮现在我的脑海——永远，永远，做你自己的事情。

当我们开始思考作为一家公司，我们应该如何跑出一条新路，我决定公开我们Skift的运营准则。

将更多的投入放在更少的事情上，实际上就是用更少的资源达成更高的目标。

一种新的扩张模式是，在快增长之前先慢下来。

精简意味着更好，精简意味着深度，精简意味着慢而精细，意味着更多人性化。

接下来是我记录的一些我们在过去18个月有意识或者无意识采取的一些策略。

首先我们放弃了追逐规模。我们给每一个人定下的目标都是网站本身。之前因为大笔外部资金注入进来，我们需要制造增长的幻象给投资人看，这无形中会产生压力，现在我们不需要追逐投资人，也就无需天天想着达到他们所希望的规模。

我们削减了通过Outbrain、Facebook和Twitter来获得用户的开支；我们削减了为了追求一次性点击的每日新闻的数量；同时我们也削减了联合推广我们新闻的努力——一开始我们在这前面投入很多，在NBC News、CNN、Quartz、Fox News、Business Insider、Mashable和其他媒体上推广我们的新闻，但这没给我们带来什么收益；然后我们也减少了在自己网站上推广那些来自其他媒体的信息。

在这样一个都宣称自己是分销式媒体平台（distributed media platform）的时代，我们选择纯粹将精力集中在建立我们与用户的通道上，即利用电子邮件。虽然电子邮件有很多缺点，但是它能保障每天和用户直接接触，因为你每天早上打开收件箱就能第一时间看到我们，这是很有力的。同样，当你和你的用户建立起直接的沟通渠道后，你就能成为一个早期的被关注者，这意味着你不用跑在那些追逐热点的新平台上面吸引用户，也意味着在本就荆棘遍布的创业路上你可以少一些焦虑和痛苦。

如果每一家媒体都走向分销的道路，就可能会落入“平台陷阱”，那么反其道而行，自有媒体将会创造更多的价值，这也是我们努力证明的方向。

第二，我们不再假装自己知道如何在数据方面进行操作。我们不想再去做那些事情，那些事情可能能让我们获得一笔融资，但是我们知道，即便它们真正有价值，也是在几年之后才能带来收益。我们关停了SkiftIQ数据服务，但是我们知道当我们发展成为一家更大的公司时，它会被再次启动——前提是我们愿意成为一家大公司。

第三，我关注于营收和个人收益，而Jason更加关注编辑和产品。这意味着今天做的事情，今天就要产生收益；这可能是来自媒体、品牌化的内容、一份报告或者一次会议。我们知道如何通过自己的经验实现这一要求，我们团队也了解如何携手达成目标。

第四，我学会了对所有可能使我们公司偏离航道的事情说不。我们是一个在旅游行业十分活跃的公司，很多人都希望和我们合作，而学会说不也就意味着拒绝那些希望和我们成为“伙伴”的人。也就是说，我们只会对那些能够带来直接收益的合作方感兴趣。

这意味着我们不会成为一家随机的媒体或者仅仅为了创始人而启动一次会议。我甚至定下了一条规矩，如果我们的会议没有指向任何受众（这里是指旅游行业中的），那就不要开会。我们只考虑那些能让时间转化成直接收益的事情。

这也意味着我们不会盲目引进行业人士，以及拒绝那些随机的投资人。他们可能会说“嘿，要不要启动一个我们有兴趣的投资项目”，和他们明确解释过，他们也会理解并尊重我们不希望被随意打扰的需求。

拒绝是一项我正在持续学习的技能，同时我也帮助我们团队的其他人去学习这样一项重要的终身技能。

第五，我们学会无视周围的干扰，来自创业系统的干扰——实际上我们不再称呼自己为一家创业公司，因为它承载了太多无用的压力——所以我们可以认为这是“新媒体”系统的干扰，来自同为旅游媒体竞争者的干扰。我们正在做自己的事情，无需发狂般地参照竞争对手的网站或者产品，否则还得安抚团队的过度担心。既然我们无需追逐热点，那我们就也不用为对手写了什么新闻或者爆出了我们没有爆的料而担忧。不过，这是一条很艰难的编辑准则。

第六，我们学会了专注于工作效率。这意味着用一年时间一次完成一件能为我们带来大收益的事情，而不是花费超过四倍的精力去完成四件小事，而它们的收益综合起来还不如那一件大事。我们一年只召开一次百万量级的经销授权会议，而非像过去一样召开10次小级别的会议。我们会自始而终地定期邮寄实时消息、电子杂志、PDF材料和音频节目，同时回避那些在在媒体中存在争议的内容（比如广告模块、平台依赖、一次性点击等等）。当然，你也可以选择自己的媒体形式。

第七，作为创始人，我们致力于使我们团队的生活变得更好。这听起来简单，但是作为一个需要考虑包括风险投资在内的众多事情的创始人，它会是你优先事项清单中容易被划掉的一项。这意味着我们要根据事情可能对团队成员职业和个人生活的影响，来评估每一次行为和每一个机会。我们已经完全接受了构建人性化公司的想法。

我们自己描绘自己的前景，自己定义自己的规模和工作强度。我们在工作日的早上八点到晚上六点努力工作，仅此而已。我们不希望员工在六点之后或者周末加班工作。我们可以很自豪地说，创立三年半以来，我们从来没有要求一名员工在周末过来上班。我们在打造一家人性化的公司，让员工在工作时间全力以赴，并且获得工作与休息的平衡。

第八，作为我们“让品牌活起来”口号的一部分，我们在Skift究竟意味着什么，这个问题我们思考了很多。我想公司文化不是陈词滥调，它能够让你的员工因为工作而感到愉悦，或者说它是一个让你员工的价值观和你的价值观保持一致，并且让你的价值观和你的用户价值观保持一致的战略工具。你必须有意识地做出一个决策，创造一种和品牌相关的文化，否则你将沦为一家和其他公司一样的、口惠而实不至的公司，并因此在员工招聘、市场竞争力和客户服务等各个方面付出代价。

我们的任何一个活动都与旅行精神直接或者间接相关。我们的招聘显示出了这一点——我们希望通过Skift团队的多元化展现出世界旅行者的多元化；我们的工作内容显示出了这一点；我们的公司午餐显示了这一点；我们到纽约的异地工作显示了这一点；我们的年度旅行——前年的冰岛和去年的哥伦比亚也绝对显示出了这一点。我们招聘的员工，大多之前都没有在旅游公司工作的经历，但是我希望他们离职时能够变成旅行的重度爱好者。

在招聘时，我们会和有潜力的应聘者讨论两点。首先是他们的生活故事。这有助于使我们了解他们的生活动机、导致他们正处在所处位置的原因，以及能够促使他们继续向前的因素。另外我会看他们在多大程度上相信机会。我们为他们提供在Skift工作的机会，是希望他们将其作为一生的事业，而非增加职业履历的台阶；有些人理解了这一点而有的人没有，而我们挑出那些“正确”的人。

第九，我们痴迷于为我们的忠实客户提供更实用的价值。这里可以概括一个两步的测试：你的客户在多大程度上在你这里获取个人的或者专业性的实际价值、你在你所处的行业系统中有多大的不可或缺性。在那些“为了规模而规模化”的媒介公司都在探讨访问他们站点的独立用户数时，我们却专注于为那些忠实用户服务。

有人为了公司估值而建立媒体公司，也有人为了创造价值。这种内化的差异产生了很大的不同。通常情况下，媒体圈隐藏着一个不被戳破的秘密——媒体在很多方面都是一次性的。为了使自己不变成一次性消费，就要努力为自己附加价值。

第十，我们每隔一段时间就定期做一些意料之外的事情，它们甚至看起来和我们的品牌并不相符（营销人员称其为“惊喜和愉悦”，科技从业者称其为“不受限制的行为”）。正如我们所努力打造的一样，我们最常听到的关于Skift的一句短语就是“看到、读到和听到新鲜的事物”。我们保持新鲜感的一种方法，就是不断寻找看事情的新方式，包括我们的新产品和我们如何对它进行包装，因此我们在2015年年初就推出了平面杂志并在全年发行了两期，同时计划在2016年达到每年3到4期的频率。

在数字媒体时代，印刷品的价值更为突出。我们管这些拥有更长寿命的媒体叫做“战略发展性媒体”，我们为了设计它们而付出努力，这些都产生了令人惊喜的效果。它们产生了收益，不过更为重要的是，它们为我们提供了一种更加可触可感的用户忠诚感。我们将继续推出新的令人惊奇的产品——当且仅当它们具备了对我们和对我们用户有战略价值的时候。

最后，我们非常认可打造精品的理念，并且为此感到自豪。有一种主流媒体报道小媒体的谬误是，这些小媒体仅仅依靠激情而活。确实，对事业的热情能够支撑一段时间，可是如果没有激情，又怎能孕育出对事业的忠诚？

在每一个阶段，我们都会把我们脆弱的一面告诉我们的读者，当然，我们也会展示我们激昂的斗志、固执己见的自我评价以及所有的瑕疵，而我们的读者也已经接受了这些，甚至很慷慨地包容我们的缺点——他们已经成为了我们故事中的一部分。

我们已经在所有渠道采用了我们的新口号“Skift：定义旅行的未来”，我们相信我们正在改变这一世界上非常宏大的角落。我们正在努力打造的这一家媒体，对于那些关心旅行的人而言意义深远，这就是我们所追求的“规模”——成为那些旅游业从业人员不可或缺的部分。这就是我们衡量我们努力的标准。

建立运营和营收的有形模式依旧很难，每一天都是艰难的，但艰难中伴随着快乐和意义，我们是在为自己而努力。三年之前，这个事业还并不存在，而我们从一个角落里慢慢做到现在的规模。我们一步步走向梦想，每一分每一秒都仿佛在旅行，而且全世界的人都在支持我们，我们生活充满了天真和幻想。

2015年我们第一次实现了盈利，用一种前所未有的步伐迈上媒体的新台阶。我们从来没有像现在这般，在银行中有充足的现金储备并且保持低消耗；我们的营收达到了几百万美元，而且为员工支付着同业的最高薪水。2016年我们的目标是盈利翻倍，对于这一自我设定的目标，我们唯一的竞争对手就是我们自己。我们现在拥有自成立以来的最大雇员规模。我们的新经理拥有在媒介运营方面的丰富经验，他将带领Skift成为一家新兴的环球商业资讯公司。我们现在雇佣了20名员工并在5个月前搬到了新的宽敞办公室，不过我们现在也已经感受到规模过快增长的威胁。

媒体永远是一个长期的事业，它不适合那些脆弱的、不可靠的企业家；你必须要知道如何带领它发展数年甚至更久，否则你只是一个人云亦云的跟风者。

我的个人信条是——持之以恒高于一切。低下头，聚焦于你的事业，美好的事情就会到来。世界实在是太过于喧嚣，它很可能分散你的注意力，使你被吞没。

你要避免那些过客，当然，也要避免成为一个过客。

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