十年创办三家纳斯达克上市公司的季琦说：创始人必须趴那儿干活

　　目前的创业圈就如同娱乐圈，天天都有新闻，天天都有头条。

　　能在大家脑海中留下印象的创业者都是那些拿到巨额融资，开始讲述融资传奇故事，出入各种高大上会议，就像书上说的，"当上总经理，出任CEO，拿到投资，迎娶白富美，走上人生巅峰，想想还有点小激动"。

　　可这些"小激动"其实和公司业务本身可能关系并不大，甚至还有害。为了这些"小激动"，很多公司盲目扩张，疯狂挖人，肆意花钱。导致很多人会觉得，"原来不赚钱光烧钱的就叫互联网啊"。

　　从去年下半年开始的资本寒冬，慢慢的把这一切打回原形。 越来越多的创业者和创业公司发现好像有点不对了，原来疯狂送钱的投资人不见了，各种高大上的对手有些高调的破产了，有些开始小心谨慎，有些甚至开始"反互联网的"赚钱了。好像是时代变了，玩法变了。。。

　　其实没有变，创业的核心问题还是怎么样把业务做好，把团队带好，让兄弟们过上好日子，把公司做成一个基业长青的公司！

　　今天和大家介绍一个牛人，一直非常佩服一个人，季琦，非常低调，低调的很多人都不认识他。 但他应该是中国企业家中最成功的连续创业者，携程、如家、汉庭创始CEO。大部分创业者的终极目标就是去纳斯达克敲钟，但他却在1999~2011年，十年，三个品牌，三家公司纳斯达克上市，市值均超10亿美元的企业。

　　1999年与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建携程旅行网，出任总裁。2003年12月携程在纳斯达克上市，今天的市值将近60亿美元。

　　2002年创办如家连锁酒店，出任CEO。

　　2005年创办汉庭连锁酒店，出任CEO。汉庭于2010年3月在纳斯达克成功上市，目前市值超过十亿美元，同年进入《Hotels》杂志评选的“世界酒店25强”。

　　他写过几段文字，非常好，讲了下他自己创业的一些心得，没有修饰，也不需要修饰， 值得经常读一下，和大家做下分享，也希望大家转给身边创业的朋友，少想点小激动，多趴那儿干活，把模式跑通！

　　专一是三上纳斯达克的秘诀

　　从1999年到2010年，差不多十年的时间里，我创立和参与创立了三个企业，都是担任首任CEO、组建核心团队、确立主要商业模型，都在纳斯达克上市，市值也都超过10亿美元。这样的事情不多见，应该说做到了一个世界第一。

　　仔细想想，确实不是因为我特别聪明、特别能干，更不是什么天才。除了大的经济环境，更离不开资本市场和团队的支持，还有就是专一，做自己擅长的事，赚自己能赚的钱。

　　如果你问我什么时候去创办第四个企业，我肯定说NO。如果我花10年的时间把汉庭做成世界最好的酒店集团，那我还可能去干其他的事。现在看来，这个过程恐怕10年不够。对我来说，创业要画个感叹号了，因为这是我一生事业和人生的高峰和顶点，希望把我的创造力通过这个感叹号刹住。

　　高效管理+优秀企业家

　　在中国，要建立一个大而持久的优秀商业机构，我信奉“高效管理+优秀企业家”的成功模式。

　　企业的兴衰依赖于优秀的企业家和领导者，不管他是创始人还是继任者。当这些人自身的激情、天才和勤奋结合成的力量，大到足以力挽自然的“墒增”过程时，企业的兴旺才会出现。苹果的乔布斯，福特汽车的福特，通用电器的韦尔奇，都是这样的英雄人物。期待这样的人物出现是机缘，而非必然，更非制度设计可以做到。

　　企业家和经理人都是宝贵的稀缺资源，应该相互尊重，平等相处，这两种人谁也代替不了谁，谁不遵循这个规律，就会付出惨重的代价。所以，我们除了有远大的理想和澎湃的激情，更有一流的管理团队，来保证我们达成目标，追求卓越！

　　企业需要每一个高管都是发动机，而不是传声筒。许多企业找人两个趋向：一类是创业阶段的草莽，很多人大学刚毕业或者在外面做点小生意，没有在大公司干过；另一类是在外企。其实还有一类企业的人才，可能更适合。像华为、联想这一类优秀民企。这些企业相对生存的时间比较长，而且有很强的企业文化，它们培养的人蛮适合我们这些本土成长的企业。

　　创始人必须趴那儿干活 把模式和经验做出来

　　我要从一个连续创业者，蜕变成一个百年企业的缔造者。

　　我们这个行业几乎是“10倍速”增长的企业，所以不能过快进入规范、成熟、中年或是老化的过程。看同行，都在不断创新，不断突破自我，很积极。相对而言，前几年我们就过早步入中年了。我觉得这个不对，而且这不是小敲小打就能够解决问题的。要从根本上来调整，我就必须回到CEO的位子上。

　　如果想开百年老店，创始人不能离开公司，不能脱离公司实际事务。很多人可能觉得，上市完成，股份卖出，赚钱了，OK了。我不会这么想。要长久发展，没有大股东主导或创始人在公司，是比较困难的。我发现一个有趣的现象，国际上前十的酒店集团，凡是没破产、被兼并、收购过的，都有一个共同特点，就是有创始人的长期投入或稳定的单一大股东，纯粹依赖职业经理人，顺利的很少。洲际、雅高、万豪、希尔顿、Starwood……我们这个行业实践性太强，太具体了，必须有大股东在，必须有个创始人很辛苦很累的趴那儿干活。

　　蜕变对汉庭至关重要。汉庭要从创业性企业，变成一个较永久、有序经营的企业，做成一个有长期竞争力的品牌，就需要在整个战略、架构上，包括人员的安排上，做一些调整。而这个过程，只有我亲自完成。因为我是创始人，对这个行业、企业又很了解。我回来主要是来完成这个蜕变过程。我的角色也将注重于担当汉庭的长久经营者和管理者。比如禧玥的投资至少几千万，这么大的投资，其中包含很大风险，这个板谁来拍，我想只有我来拍。

　　又譬如选址，你得去现场看，在电脑上看图片，都跟艺术照一样，但根据图片来判断，经常会出错，更不用说工程改造和产品设计了，包括对顾客和员工的理解，你也得始终在一线。

　　我每天早上7点半就起床，吃完早饭就去公司上班、开会，一直到晚上6、7点钟才回家，回家后一般接着工作到很晚。每年有一两个月在飞行，到一个城市，出了机场，看火车站在哪里，商圈、新区在哪里；看主要的顾客，也看物业。去了丹东，于是那里的布点很成功，盈利也非常好。喀什没人敢去，我去了，清真寺旁边也将有汉庭。

　　战略调整，平衡扩张和质量

　　最大的动作是明晰多品牌、完成中端市场布局、筹划高端市场。

　　此外就是加快扩张速度。我们不扩张，就会被边缘化，渐渐被客户遗忘。一味拼命扩张，也将是对美好理想的稀释。我预期中的合理扩张速度是每年新开100家直营店，以及150~200家加盟店，也就是一年新开250~300家店，这一扩张速度，有利于我们同时控制质量。华住（原汉庭）现在拥有466家直营门店、515家加盟店和54家运营的星程加盟门店，酒店总数1035家，而2011年同期为639家，大增62%。

　　扩张如果出问题，肯定在人员管理上。要解决这一问题，就要让员工把汉庭当做自己的家。2008年汶川地震后我们正式成立了汉庭基金会，以此来帮助那些生活上有困难的员工。当然另一方面还在于制度的管理，我们有严格的客房评分系统，包括多级检查和抽查，我可以说汉庭的卫生标准跟4、5星级酒店比，是丝毫不差的。

　　今年加盟店总量将超过直营店，新增加盟店数量已超过直营店。为什么加盟店是未来发展的重点呢？因为我们发现，在一些二三级城市，我们从上海去“空降”开店的人员几乎没有任何优势。当地加盟者具备“地利人和”的优势，还有税收等方面的优惠。而且就一个酒店集团的发展而言，加盟店是大势所趋。

　　还准备改革薪酬制度。汉庭不再是个创业公司了，而是个规范管理运作的成熟企业。接下来会有薪酬的改革，也是我来推动，将来汉庭的薪酬可以和国际酒店集团PK，而不是靠期权来吸引人才。

　　根据需求调整战略

　　中国近五年的情况是：城市化，造新城，老城空心化，新区兴起；80后90后成为消费者主体；消费升级。

　　我统计了下客户的年龄比例，50％以上都是80、90后。但10年前，客户群大部分是60后和70后。还有一个很重要的特点：80、90后没有商务、旅游、休闲的明显区分，都是混搭，出差的时候顺便玩一玩，玩的时候也顺便把正事给办了。他们的旅游、度假、郊游要比我们60、70后开放、自由很多。

　　既然客户群不一样了，沟通方式和产品设计也就不一样了。回来之后，我做了很多这样的决策，比如说不能再扩大呼叫中心了，现在都是智能手机，没有APP、Wifi，你还跟他搞啥。所以我马上就把APP收回来自己开发，不再外包。以前我们的产品设计比较稳健、商务一些，现在也在改变。

　　有些同行拼命往三线四线城市去，我可能就不往那儿去，因为我没有相应的能力。我老家就是属于我们定义的四线城市。在那儿找房子，怎么可能找得过当地人啊，一个镇上的人，抬头不见低头见，不是同学、亲戚，就是同事、朋友。人家（租金）八毛，我可能就要一块。办各种证照，估计我们的效率也要比当地人低。县城的市场容量有限，我们开一家到两家，要花这么大的成本去做，那么我就只能放弃三线和四线城市的直营，而将这些市场让给当地的合作伙伴。

　　我花很大力气打造全季，专门请来日本、中国台湾的著名设计师重新设计客房，并在早餐、卫生方面加大投入。装修品质上，比如用墙纸不用涂料，家具用实木而不是板材，公共区域开始有品位了，包括大楼也很漂亮。审美上沿用简洁，带点禅意，因为现代人太累、太复杂了。干干净净、安安静静、好好睡个觉。改造后的全季每间房的投资成本增加50%至12万元。新全季会给人焕然一新的感觉，女客已从原来不到30%增加到47%。

　　再过10年、15年，这家公司靠什么来挣钱？这是我必须想的。汉庭为什么更名为华住？因为人家已经记住汉庭是一个经济型酒店，如果继续用这个名字，往上走会非常累。我至少还要往上走两步，投入“全季”，试水“禧玥”，未来可能再新创或收购一个豪华品牌，我们必须在中高档酒店市场布局。希望未来我们的中档酒店和雅高的诺富特、万豪的万怡一样，占整个公司盈利的1／3以上。

　　共生法则

　　我的哲学里有一条非常重要的原则——“丛林法则”。很多人以为“丛林法则”仅仅是你死我活，弱肉强食，他们忽视了“丛林法则”的另一面——“共生法则”：就是大树会和苔藓、小草、灌木丛、鲜花一起生长。没有这些，大树的营养就没法来；这些东西没有大树的庇护，也没法存活。一颗参天大树，在成长的过程中，跟同类争夺阳光、雨露，失败者只能萎缩、折断、腐朽。最后，在大树的周围形成一个多姿多彩、繁荣和谐的共生世界。一个社会你往广了看，那就是一个多彩的共生丛林。要做一个伟大的企业，就必须会和社会各态共生，自私自利、唯我独尊是不行的。

　　怎样去说服、打动“资源人”，我觉得就是共生共赢。每一个交往、交易、相处，都是共生原则的试验场。夫妻、父子、恋人、公司企业之间，都是共生关系。学会共生，这个世界才会和谐。用这样的角度来看合作，就会心平气和许多。

　　创业要顺水要推舟

　　创业应该是顺水推舟，这是这几年我自己创业的一点小心得。所谓顺水推舟，就是顺大势，不要指望一个小公司去掀起波浪，这不太可能。你可以用木头，顺着这个水流、水势走，这就是最好的创业渠道。

　　具体到中国，现在中国人创业要把握的五大行业就是五个字：衣、食、住、行、娱。中国的优势是人多，而且是中产阶级最多。中国应该有4~5亿的中产阶级，从上海到北京，到三四线城市都很像，很多城市都有好学校、好马路，中国都是一样的。同时，中央政府实行重商主义的政策，地方政府在招商上更是不遗余力，在税收、土地、资金等方面给予支持。

　　而今，中国移动、工商银行、腾讯、淘宝等已经是全球同行内最大规模的企业，这样的情形将会在许多服务领域出现：电子商务、游戏、旅行预订、服装、餐饮……从基本的吃、住、行出发到进一步的消费者升级，如果从这一块来创业的话，不仅能够覆盖他最基础的消费，而且还能够跟他消费升级起步。

　　大家创业一定要考虑两个问题：一是要贴近民生，衣食住行娱；第二要考虑到消费升级。我觉得跟过去五年前、十年前一样，现在创业还有非常好的机会，这个时代你不创业会后悔的。年轻人还是要创业，什么时候干什么事，中国像美国，他们都是搞高科技的。年轻人如果创业的话，中国是一个最好的地方，如果要创业，我希望你们顺水推舟，不要逆水行舟！

　　而我判断一个人是否适合创业有三个标准：第一是需要有饥饿感，想要出人头地。这种欲望必须非常强烈，否则当遇到后面接踵而来的苦难和磨练时，容易放弃，转去选择平静的人生道路；第二是要坚忍和心理承受能力强。创业之路荆棘丛生、充满大起大落，需要心如磐石、百折不挠，撑不下去的人走不到最后；第三是需要一个好的团队，必须做到能够和队友互相信任并最好自己能成为这个团队的意见领袖。没有好帮手，一个人再强也不行。

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